車間一線，最緊要的壞事不是中斷生產，而是生產出了不良返工品！二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產的中斷。

一、精益是一種不斷改善的企業文化

紙箱廠的精益改善，需要全員參與、人人主動地發現問題和解決問題，消除一切形式的浪費。

這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現局部效率和整體效率的提升、個人收入與紙箱廠效益的共同增長。

二、 客戶不會為你的無效勞動買單

發動員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕效勞動的各種建議。

什么是無效勞動？

任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多余的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。

假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：

進行了這項作業后，客戶原意付更多的錢嗎？

三、 管理人員不是“救火隊長”

過去，紙箱廠能否經營成功往往依賴于該紙箱廠是否具備反應靈敏的類似"救火水龍"的本領，而今天卻要求具備那種"著眼長遠的整體改進"的思想。

一線的管理人員，要按照JIT(適時管理)的要求，當出現質量問題時，

要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產老問題又出來，變成惡性循環。

管理者的注意力，在產生質量、貨期等問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。

那種修修補補的短期“救火“行為是不允許的。

解決質量和產量問題，可通過減少庫存的方法，一步一步暴露露出來。

精益管理（JIT）并不是只一個減少庫存的策略，減少庫存只是成功地解決問題的自然結果。

四、管理者要學會制定目標

紙箱廠的生產要保持順暢，一個非常重要的內容，就是各個部門和班組之間要有充分的信息溝通，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實現這些目標自己能做些什么。

五、要不斷激勵員工，而不是責怪員工

當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業主人的時候，卻要要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。

將企業的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業文化的責任。

在一線現場的人，總是有解決問題的辦法，

很多時候，一線的工人往往把管理和技術部門幾年都解決不了的問題，在幾個星期內就解決了。

如果沒有形成優良的精益企業文化，一旦產生什么問題，

員工總是有各種各樣的借口：“這可不是我的問題"。

如何通過培訓，讓他們參與改善過程，使"這不是我的問題"改變為"我們能采取什么措施把它改造得更有效？"

最后，當工人們改進了自己的設計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。

六、改革是一種漸進的過程，而不是一場革命

要明白，紙箱廠的企業文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。

然而，若是處在生死攸關的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，并要求堅決達到。

七、最大的浪費不是生產中斷

傳統工廠管理，存在大量庫存?？赡鼙戎袛嗌a造成大得多的浪費。

讓我們假定在某一生產流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于紙板斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因?），

而A和B繼續生產，這樣就積存起一大堆紙板庫存，等待C去加工。

最后C恢復了生產，加班加點完成那些庫存紙板的加工任務，這時卻發現存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！

這里并不是說當一條生產線中斷生產時，車間里所有人都應該閑著或回家；

而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續生產半成品。

工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。

頭等壞事不是中斷生產，而是生產劣質品；

二等壞事是存在隱患和效率低下；

三等壞事才是生產流程的中斷，

顧客也不會為你辛苦的無效勞動買單！

這是管理者在精益改善中要明白的準則。